به گزارش خبرصنعتی؛ مدیرعامل گروه صنایع پتروشیمی خلیج فارس در گفت‌وگو با «ایران»، از اجماع‌سازی حاکمیتی، ترمیم زنجیره ارزش، تأمین پایدار خوراک، تأمین و جذب سرمایه‌گذاری در مسیر ارتقای جایگاه جهانی این صنعت راهبردی می‌گوید.

صنعت پتروشیمی ایران، به‌عنوان یکی از پیشران‌های اصلی تولید، صادرات و ارزآوری کشور، امروز در نقطه‌ای تعیین‌کننده از تاریخ خود ایستاده است؛ نقطه‌ای که عبور از چالش‌های ساختاری آن، نیازمند اجماع‌سازی در سطوح کلان حاکمیتی، ترمیم زنجیره ارزش، تصمیم‌گیری‌های ساختاری و نگاهی آینده‌محور به تأمین خوراک، سرمایه و فناوری است. محمد شریعتمداری، مدیرعامل گروه صنایع پتروشیمی خلیج فارس، در گفت‌وگوی تفصیلی با «ایران» از تجربه یک‌سال مدیریت بزرگ‌ترین هلدینگ پتروشیمی کشور و رویکرد خود برای رفع گره‌های فرادستی در مسیر تأمین پایدار خوراک، پرونده‌های مزمن به‌جامانده از واگذاری‌های شتاب‌زده، تلاش برای استقرار اصول حاکمیت شرکتی و چشم‌انداز پیش‌روی این صنعت راهبردی سخن می‌گوید. در ادامه روایتی از یک سال تلاش برای بازتعریف مسئولیت اجتماعی و حرکت به سمت صنعتی رقابت‌پذیر را در تراز جهانی می‌خوانید.

شما در بدو ورود به گروه صنایع پتروشیمی خلیج فارس گفتید که برای اجماع‌سازی و رفع مشکلات فرادستی این هلدینگ آمده‌اید؟ این مشکلات و چالش‌های حاکمیتی هلدینگ شامل چه مواردی است و بعد از قریب یکسال چه بخشی از این چالش‌ها را توانستید رفع کنید؟

پس از چند دوره خدمت در ارکان مختلف دولت از جمله وزارت بازرگانی، معاونت اجرایی رئیس‌جمهوری، وزارت صمت و وزارت رفاه با این هدف و انگیزه مسئولیت هلدینگ پتروشیمی خلیج فارس را پذیرفتم که بخشی از مشکلات فرادستی این مجموعه عظیم صنعتی را که نیازمند اجماع‌سازی، مفاهمه و تصمیم‌گیری در سطوح کلان حاکمیتی است، پیگیری و مرتفع کنم.
در گام اول، با بهره‌گیری از خرد جمعی و همفکری جمعی از اندیشمندان، متخصصان و نخبگان این حوزه، به یک صورت‌بندی روشن از راهکارهای ممکن در سه افق کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت برای مواجهه با این چالش‌ها دست یافتیم.

در این مسیر تلاش کردم همه تجربه‌ها، ظرفیت‌ها و ارتباطات خود را برای غلبه بر این چالش‌های فرادستی به‌کار بگیرم. امروز، پس از گذشت نزدیک به یک سال و به فضل الهی و با همراهی مسئولان دوراندیش و نخبگان صنعت و مشاوران کارآزموده، توانسته‌ایم بخشی از گره‌های مهم این حوزه را باز کنیم.

یکی از مهم‌ترین این چالش‌ها، پرونده یوتیلیتی بود که سال‌ها بر فعالیت صنعت پتروشیمی و البته در معاملات بازار بورس سایه افکنده بود. این موضوع با تلاش و رایزنی‌های گسترده و با محوریت شرکت ملی صنایع پتروشیمی به سرانجام رسید و به یک توافق «برد-برد» برای کل صنعت پتروشیمی منتهی شد. از جمله دستاوردهای این تفاهمنامه، همکاری مشترک در مسیر کاهش ناترازی انرژی است؛ مسأله‌ای که نزدیک به یک دهه مناسبات دو مجموعه بزرگ پتروشیمی را تحت تأثیر قرار داده بود. بدون تردید، این تفاهم میان پتروشیمی زاگرس به‌عنوان یکی از بزرگ‌ترین تولیدکنندگان متانول و شرکت مبین انرژی خلیج فارس شرکت بزرگ یوتیلیتی عسلویه، گامی اساسی در جهت افزایش بهره‌وری، اطمینان از تأمین برق پایدار و تکمیل زنجیره ارزش صنعت پتروشیمی به شمار می‌رود.

همچنین مناقشات حقوقی میان پتروشیمی مهر به عنوان یکی از شرکت‌های هلدینگ، با پتروشیمی جم نیز به سرانجام نسبتاً خوبی رسید. اهمیت حل این موضوع در این بود که با توجه به حضور سرمایه‌گذاری خارجی در پتروشیمی مهر، ادامه این مناقشه می‌توانست تبعات بسیار زیانباری برای کشور به همراه داشته باشد.

راهبرد اصلی ما معطوف به ترمیم گسست عمیقی است که در نتیجه واگذاری‌های ناسنجیده، صنعت پتروشیمی کشور را به مجمع‌الجزایر تبدیل کرده است. در همین راستا، مذاکرات گسترده‌ای را برای اتصال حلقه‌ها و واحدهای پتروشیمی در راستای ترمیم زنجیره ارزش دنبال می‌کنیم. تردیدی ندارم که اگر این تشریک مساعی به نتیجه برسد، شاهد تحولات مؤثری در این صنعت خواهیم بود.

در اقدامی دیگر، برای حل مسأله اساسی خوراک، هماهنگی مؤثری میان هلدینگ خلیج فارس، شورای رقابت و شرکت ملی صنایع پتروشیمی شکل گرفت و تلاش شد تا از مسیر اخذ مصوبه از شورای سران قوا، این چالش ساختاری پیگیری شود.

پیش از حضور در جایگاه مدیریت این مجموعه بزرگ صنعتی، چه تصوری از مشکلات و ظرفیت‌های آن داشتید و با تجربه و یافته‌های یکسال اخیر چه بخشی از این تصور پیشینی‌تان تغییر کرده است؟

در مسئولیت‌های پیشین خود به اشکال مختلف با صنعت پتروشیمی در ارتباط بودم. در دوران وزارت بازرگانی، با بازار، محصولات و صادرات پتروشیمی سروکار داشتیم؛ در وزارت صمت، سهم صنعت پتروشیمی در چرخه تولید و سرمایه‌گذاری بویژه در حوزه پایین دست این صنعت از موضوعات جدی بود و در دوران وزارت کار و تأمین اجتماعی نیز شرکت‌های پتروشیمی وابسته به شستا و سایر صندوق‌های بازنشستگی در کانون توجه قرار داشتند.

با این حال، طی یک سال اخیر و در مسئولیت هلدینگ خلیج فارس، با واقعیت‌های تازه‌ای از ظرفیت‌ها و فرصت‌های نهفته این صنعت روبه‌رو شدم. چه در سطح ستاد و چه در خط مقدم تولید، با مجموعه‌ای از توانمندی‌ها، استعدادها و خلاقیت‌ها مواجه هستیم که به رغم تمامی مشکلات هر ناظری را به آینده این صنعت امیدوار می‌کند.

با وجود این سرمایه انسانی ارزشمند، حقیقتاً حضور و خدمت در این مجموعه را مایه افتخار خود می‌دانم و با اطمینان می‌گویم که هلدینگ خلیج فارس این توان را دارد که ده‌ها مدیر در تراز جهانی تربیت کند.

در یک برآورد واقع‌بینانه مدیریتی، مهم‌ترین مسائل و چالش‌های صنعت پتروشیمی امروز ایران چیست؟

بارها تأکید کرده‌ام که ریشه اصلی مشکلات صنعت پتروشیمی به ازهم‌گسیختگی زنجیره ارزش بازمی‌گردد؛ رخدادی که از آن گاهی به طنز با تعبیر «انفجار بزرگ» یا Big Bang یاد می‌کنم. واگذاری شتاب‌زده، غیرکارشناسی واحدهای پتروشیمی موجب فروپاشی زنجیره ارزش در این صنعت شد.

در نتیجه، امروز دغدغه اصلی مدیران این است که آیا طرح‌های جدید پس از اجرا، خوراک پایدار خواهند داشت یا پس از تولید، توجیه اقتصادی لازم را خواهند یافت یا خیر. پس از این اتفاق خسارت‌بار، متأسفانه تلاش مؤثری برای ایجاد یک نظام تنظیم‌گر یا رگولاتور هوشمند جهت مهار تبعات این واگذاری‌ها صورت نگرفت.

سال‌ها با خلأ جدی آینده‌نگری و نبود یک نهاد رگولاتور مقتدر مواجه بودیم. با این حال، پس از حضور دکتر عباس‌زاده که از بدنه کارشناسی به سطوح عالی مدیریتی صنعت پتروشیمی رسیده‌اند، امیدواری ما برای احیای نقش تنظیم‌گری شرکت ملی صنایع پتروشیمی افزایش یافته است.
علاوه بر این، با هماهنگی و تعامل مثبتی که امروز میان هلدینگ خلیج فارس، وزارت نفت، وزارت کار و سایر ارکان صنعت پتروشیمی شکل گرفته، امیدوارم بتوانیم بر آثار منفی این گسست زنجیره ارزش غلبه کنیم.

پس از این موضوع، دو چالش اساسی دیگر صنعت پتروشیمی، تأمین خوراک پایدار و تأمین مالی پروژه‌هاست. اگر نتوانیم ساختاری پایدار برای تأمین خوراک فراهم کنیم، تمامی تلاش‌ها و سرمایه‌گذاری‌های چندین‌ساله با مخاطره جدی مواجه خواهد شد. تأمین مالی پروژه‌ها نیز به همان اندازه حیاتی است؛ چراکه هرگونه توقف یا تأخیر در اجرای طرح‌ها، به هدررفت منابع مالی و انسانی منجر می‌شود.

اتفاقاً سؤال بعدی من هم در همین راستا است که شما طی یک سال اخیر، دو هدف راهبردی مدیریت هلدینگ خلیج فارس را تأمین خوراک پایدار و تأمین مالی طرح‌ها و پروژه‌ها با نوآوری در روش‌ها و منابع عنوان کردید؟ چه میزان این دو وعده مهم محقق شده است؟
در حوزه تأمین خوراک پایدار، ایده محوری ما این بوده است که تا حد امکان خوراک مورد نیاز واحدهای تولیدی را از دل زمین و از طریق سرمایه‌گذاری در بالادست تأمین کنیم. در این زمینه دو مسیر موازی را دنبال کرده‌ایم.

در گام اول، با توجه به محدودیت‌ها و تنگناهای وزارت نفت و شرکت ملی گاز در تأمین نیاز واحدهای پتروشیمی، تصمیم گرفتیم با ورود به حوزه بالادست و سرمایه‌گذاری در استخراج و بهره‌برداری، بخشی از نیاز خوراک را تأمین کنیم. در همین راستا، مذاکرات مثبت و سازنده‌ای با وزیر محترم نفت درباره مشارکت هلدینگ خلیج فارس در توسعه میدان گازی کیش انجام شده است. همچنین اجرای پروژه‌هایی نظیر خطوط لوله دارخوین در غرب کارون، در زمره برنامه‌های میان‌مدت ما در حوزه بالادست قرار دارد. افزون بر این طرح‌های جمع‌آوری گازهای مشعل در غرب کارون توسط پالایش گاز هویزه و شرق کارون توسط پالایش گاز بیدبلند خلیج فارس در همین راستاست.

در مسیر دوم، با توجه به ناترازی برق و انرژی، همکاری سه‌جانبه‌ای را میان هلدینگ خلیج فارس، وزارت نفت و وزارت نیرو دنبال می‌کنیم. در همین چهارچوب، سرمایه‌گذاری در حوزه انرژی‌های تجدیدپذیر و طرح پنج هزار مگاواتی تولید برق در دستور کار قرار گرفته است. گام‌های اولیه در این حوزه برداشته شده و اولین واحد فتوولتائیک به‌زودی در بیدبلند افتتاح می‌شود و فرآیند نصب آن تا پایان سال‌جاری تکمیل خواهد شد.

در بخش دوم سؤال شما، یعنی تأمین مالی طرح‌ها و پروژه‌ها، به سمت بهره‌گیری از سازوکارها و ابزارهای نوین مالی حرکت کرده‌ایم. در همین راستا، شورای مالی هلدینگ با حضور صاحب‌نظران برجسته حوزه مالی که سابقه مسئولیت‌هایی چون وزارت، ریاست بانک مرکزی و سازمان بورس را داشته‌اند، تشکیل شد.

بر مبنای طراحی‌ها و تصمیمات این شورا، بازار سرمایه را به یکی از منابع اصلی تأمین مالی پروژه‌ها تبدیل کردیم. سال گذشته حدود ۶ هزار میلیارد تومان و در سال‌جاری ۱۲ هزار میلیارد تومان از طریق بازار سرمایه تأمین مالی انجام شده است.

ارزش بازار حدود هزار همتی هلدینگ خلیج فارس در بورس نیز یکی از پشتوانه‌های اصلی ما برای تأمین مالی طرح‌های بزرگ صنعت پتروشیمی، از جمله ایجاد یک عسلویه جدید در مکران محسوب می‌شود.

انتشار اوراق مرابحه یورویی به ارزش ۱۵۰ میلیون یورو و اوراق مرابحه دلاری به ارزش ۷۰ میلیون دلار از دیگر ابزارهای تأمین مالی ما بوده است. همچنین طی نشست‌هایی با بورس و مرکز مبادله ارز و طلا، مقدمات تأمین حدود ۹۸۰ میلیون دلار اوراق مرابحه ارزی دیگر نیز برای تکمیل۷ پروژه در حال ساخت شرکت‌های هلدینگ فراهم شده است.

در حوزه تسهیلات بانکی نیز طی یک سال اخیر تفاهمنامه‌ها و قراردادهای متعددی با بانک‌های مختلف به امضا رسیده که مهم‌ترین آن، قرارداد دو میلیارد دلاری با بانک‌های ملت و تجارت برای سرمایه‌گذاری در پروژه‌های انرژی‌های تجدیدپذیر هلدینگ خلیج فارس است.

به موازات این اقدامات، مذاکراتی با بانک‌های خارجی، از جمله بانک‌های منطقه و برخی بانک‌های چینی، برای تشکیل کنسرسیوم‌های مشترک آغاز کرده‌ایم و امیدواریم از این مسیر بخش قابل توجهی از چالش‌های تأمین مالی صنعت پتروشیمی برطرف شود.

همچنین در تفاهمی که با بانک رفاه صورت گرفت، ۵۰ همت تأمین مالی پروژه‌های دارای اولویت هلدینگ خلیج‌فارس از طریق این بانک در حال انجام است.

صرفنظر از موقعیت بالنده صنعت پتروشیمی در بازارهای جهانی، در ایران، این صنعت بنابر نقش اساسی که در چرخه تولید ملی، صادرات و بالاخص ارزآوری ایفا می‌کند، یک صنعت استراتژیک و بلامنازع است. برای فهم شایسته این جایگاه از سوی ارکان حاکمیت و همراهی و پشتیبانی درخور از این صنعت چه گام‌هایی باید برداشته شود؟

صنعتی که پیشران اقتصاد کشور است، شایسته حمایت، توجه و همراهی متناسب با جایگاه خود است. دغدغه اصلی فعالان صنعت پتروشیمی این است که مسائل و نیازهای این صنعت تا چه اندازه در فرآیندهای سیاست‌گذاری و تصمیم‌گیری مورد توجه قرار می‌گیرد.

در سالی که با عنوان «سرمایه‌گذاری برای تولید» نامگذاری شده، انتظار می‌رود صنعتی که نقش لکوموتیو اقتصاد کشور را ایفا می‌کند، به یکی از کانون‌های اصلی سرمایه‌گذاری و تأمین اعتبار تبدیل شود.

در همین راستا، مقام معظم رهبری در جریان یکی از بازدیدهای خود از دستاوردهای علمی و فناورانه کشور، در پاسخ به دغدغه نماینده صنف پتروشیمی، دستور رفع مشکلات مربوط به تأمین خوراک واحدهای تولیدی را صادر کردند که نشان‌دهنده درک راهبردی ایشان از جایگاه این صنعت است.

همچنین رئیس‌جمهوری محترم طی یک سالی که بنده در خدمت هلدینگ هستم، توجه و اهتمام ویژه‌ای به رفع مشکلات صنعت پتروشیمی داشته‌اند و جا دارد از تدبیر و دستور راهگشای ایشان در خصوص اصلاح و بازنگری قیمت خوراک واحدهای تولیدی قدردانی کنم.

در مجموع، مجموعه مهندسان و مدیران صنعت پتروشیمی که حتی در سخت‌ترین شرایط، از جمله روزهای جنگ تحمیلی رژیم صهیونیستی، چرخه تولید را فعال نگه داشتند، انتظار دارند ارکان تصمیم‌گیر کشور نیز این مسیر توسعه و تحول را همراهی کنند.

برای نهادینه‌سازی اصول شفافیت، پاسخگویی و قانونمندی و هنجارهای «حاکمیت شرکتی» در هلدینگ چه گام‌هایی برداشته‌اید؟ آیا توانسته‌اید شفافیتی که با بردن شستا به بورس در دوران وزارت کار پیاده کردید در هلدینگ هم اعمال کنید؟

از ابتدای ورود به هلدینگ خلیج فارس تأکید داشتم که همه فرآیندهای تصمیم‌گیری و اقدامات این مجموعه باید به‌صورت شفاف در معرض اطلاع افکار عمومی و فعالان اقتصادی قرار گیرد. در همین راستا، سازوکارهای متعددی برای شفاف‌سازی و ضابطه‌مند کردن عملکرد هلدینگ به اجرا گذاشتیم؛ از جمله اصلاح آیین‌نامه معاملات و بازبینی اصول و ضوابط مزایده‌ها و مناقصه‌ها.
موضوع شایسته‌سالاری و نظام ارزیابی مدیران نیز در قالب طرح‌های مشخص دنبال می‌شود. با اجرای طرح نظام ارزیابی و توسعه مدیران و سرپرستان، تلاش کرده‌ایم استخدام خارج از فرآیند آزمون را به حداقل ممکن برسانیم. از تیرماه ۱۴۰۳ تا پایان خرداد ۱۴۰۴، حدود ۳۲۰ نفر از طریق آزمون‌های استخدامی در فرآیند جذب، کارآموزی و کارورزی شرکت‌های گروه قرار گرفته‌اند.

همزمان، کمیته‌های مورد تأکید حاکمیت شرکتی در هلدینگ مستقر شده‌اند. از جمله کمیته انتصابات که به ریاست دکتر قربان‌زاده، عضو هیأت‌مدیره و نماینده سهامداران سهام عدالت تشکیل شده و مأموریت آن انتخاب مدیران بر اساس معیارهای علمی و فنی است. همین رویکرد در کمیته حسابرسی نیز دنبال شده و اعلام کرده‌ایم پس از این، حسابرس غیرمتخصص برای حسابرسی داخلی شرکت‌ها پذیرفته نخواهد شد.

طی یک سال گذشته خبرها و گزارش‌های بسیاری در رسانه‌ها از سرمایه‌گذاری هلدینگ خلیج‌فارس در حوزه تحقیق و توسعه منتشر شده… چه اندازه در نهادسازی و ایجاد اکوسیستم نوآوری برای دگرگونی در پیکره صنعت پتروشیمی موفق بوده‌اید؟

از اولین روزهای فعالیت در این مجموعه، باور ما این بوده که واحدهای تولیدی بدون توجه جدی به تحقیق و توسعه، محکوم به افول هستند. معتقدم کلید افزایش بهره‌وری، کارآمدی و تحول پایدار، در تحقیق و پژوهش نهفته است. در شرایط اقتصادی کنونی کشور، راه میان‌بُر دستیابی به رشد اقتصادی، تکیه بر اقتصاد دانش‌بنیان و حرکت به سمت لبه‌های دانش است. از همین رو، با دعوت از دکتر سورنا ستاری و جمعی از نخبگان علمی و فناوری، فرآیند طراحی یک نقشه تحول فناورانه در صنعت پتروشیمی آغاز شد.

هلدینگ خلیج فارس با حمایت معاونت علمی، فناوری و اقتصاد دانش‌بنیان ریاست جمهوری و همکاری وزارت علوم و نفت، موفق شد سنگ‌بنای یک اکوسیستم نوآوری را بنا نهد. در همین مسیر، صندوق پژوهش و فناوری غیردولتی و شرکت سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی (CVC) برای حمایت از شرکت‌های دانش‌بنیان و حوزه فناوری به منظور تعمیق«ساخت داخل» تأسیس شد. این صندوق ابتدا با سرمایه هزار میلیارد تومانی تشکیل شد اما اکنون فرآیند افزایش سرمایه این صندوق به ارزش ۵ همت در حال تکمیل است.

برگزاری رویدادهای فناورانه‌ای مانند پتروفن و پتروکم و استقبال گسترده شرکت‌های دانش‌بنیان، نخبگان علمی و سایر شرکت‌های پتروشیمی، جلوه‌ای از نتایج این رویکرد است. سرمایه‌گذاری در حوزه تحقیق و توسعه در هلدینگ خلیج فارس حدود ۲.۵ برابر افزایش یافته است. به‌گونه‌ای که ۲ درصد از کل فروش واحدهای تولیدی به بخش تحقیق و توسعه اختصاص یافته است. در پتروفن امسال نیاز فناورانه جدید در پتروفن امسال ۳۵۰ نیاز فناورانه در اختیار بیش از ۳۰۰ شرکت دانش‌بنیان حاضر در این رویداد ملی قرار گرفت که امیدواریم به نتایج ارزشمندی منجر شود. هرچند معتقدیم هنوز باید گام‌های بلندتری در این مسیر برداشته شود.

از خبرهای مهم ماه‌های گذشته، موضوع ارتقای رتبه جهانی هلدینگ خلیج فارس از ۱۸ به ۱۲ توسط مرجع بین‌المللی ICIS بوده است؛ این اتفاق چگونه رقم خورد؟

بر اساس گزارش ICIS، در حالی که از نظر مقیاس، شرکت‌هایی مانند سابیک، ساینوپک و پتروچاینا بزرگ‌تر هستند، اما مقایسه شاخص‌هایی همچون سودآوری، کارایی سرمایه، حاشیه سود و ریسک عملیاتی نشان می‌دهد هلدینگ خلیج فارس عملکرد بهتری داشته است.

تحقق ۱۰۳ درصد تولید محصول از ابتدای سال ۱۴۰۴ تاکنون، علیرغم چالش ناترازی انرژی و تحریم‌ها و تحقق ۱۰۵ درصد فروش و عرضه محصولات هلدینگ در بازارهای داخلی و بین‌المللی در بازه زمانی ۹ ماهه ۱۴۰۴ به رغم شرایط ناشی از جنگ تحمیلی رژیم صهیونیستی از دستاوردهای بارز گروه صنایع پتروشیمی خلیج فارس بوده است. با آنکه در این مدت هزینه‌های تحقیق و توسعه نیز ۶ درصد افزایش یافته است.

علاوه بر این، گزارش‌های داخلی از جمله ارزیابی سازمان مدیریت صنعتی نیز هلدینگ خلیج فارس را به‌عنوان برترین شرکت ایران از نظر فروش، سودآوری، صادرات و ارزش بازار معرفی کرده‌اند.

یکی از مهم‌ترین تغییرات راهبردی هلدینگ خلیج فارس، عبور از مدل صرفاً بازرگانی و حرکت به سمت ایفای نقش فعال در زنجیره ارزش بوده است. این رویکرد از طریق؛ تمرکز بر بازارهای مصرف نهایی، بهبود نت بک فروش، اصلاح ساختار قیمت‌گذاری و ایجاد پیوند مؤثر میان تولید، لجستیک و بازار منجر به افزایش سودآوری پایدار در سطح گروه شده است. شرکت تجارت صنعت به‌عنوان بازوی هلدینگ خلیج‌فارس برای اولین بار در سطح گروه، استفاده از Digital B2B Marketing و ابزارهای نوین هوش مصنوعی را در دستور کار قرار داد که بر محور ایجاد زیرساخت هوش مصنوعی و راه‌اندازی Marketplace اختصاصی آنلاین پیش می‌رود. این اقدام تحول مهمی در شفافیت، سرعت و اثربخشی فرآیند فروش ایجاد کرده است. این شرکت در اوج ناترازی کشور نقش کلیدی در تأمین انرژی کشور ایفا کرد. تحویل حدود ۱ میلیون تن برش سنگین (سوخت نیروگاهی) و تأمین ۲ میلیون تن ریفورمیت با سهم معادل ۶ میلیون تن در تولید بنزین کشور از جمله اقدامات این شرکت بوده است.

شما بارها گفتید که در هلدینگ خلیج فارس با مجموعه‌ای عظیم از تخصص‌ها، مهارت‌ها و در یک کلام سرمایه گرانبهای انسانی مواجه شدید. برای حفظ، ارتقا و بالندگی این سرمایه انسانی که دغدغه جدی نخبگان و فعالان اقتصادی و صنعتی است، چه کردید؟

این باور عمیق من است که رکن اصلی قدرت گروه صنایع پتروشیمی خلیج فارس، نیروی انسانی متخصص، کارآمد و خلاق آن است؛ سرمایه‌ای که ارزش و اهمیت آن با هیچ دارایی مادی قابل مقایسه نیست. به همین دلیل، سنگین‌ترین مسئولیت ما، بهره‌گیری شایسته از این گنجینه انسانی و حفظ و ارتقای مستمر آن است.

اگر این مجموعه در سخت‌ترین شرایط تحریم و محدودیت‌های بین‌المللی همچنان در عرصه تولید، صادرات و رقابت‌پذیری جهانی درخشان ظاهر شده است، تردیدی نیست که این موفقیت مرهون توان مهندسی، روحیه سختکوشی و تعهد بدنه نیروی انسانی آن است.

در همین راستا، برای پایداری و بالندگی این سرمایه، برنامه‌ریزی و سرمایه‌گذاری گسترده‌ای را در حوزه آموزش، توانمندسازی، انتقال تجربه و مهارت‌افزایی به اجرا گذاشتیم. بهره‌گیری از آخرین یافته‌ها و دانش فنی روز دنیا و پیوند دادن تجربه‌های انباشته مدیریتی با آموزش‌های نوین، از محورهای اصلی این برنامه‌ها بوده است.

به‌عنوان نمونه، در بهار سال‌جاری، هلدینگ خلیج فارس با رویکردی آینده‌نگرانه و با هدف پرورش مدیران آینده صنعت پتروشیمی و استفاده حداکثری از دانش و تجربه مدیران فعلی، اجرای طرح منتورینگ را آغاز کرد. این برنامه که تحت عنوان «طرح طلوع خلیج فارس» و طرح‌های مشابه تعریف شده، نباید به‌صورت مقطعی اجرا شود؛ بلکه باید به یک فرآیند مستمر و نهادینه‌شده در ساختار منابع انسانی تبدیل شود.

امروز در بسیاری از کشورهای پیشرفته، تبدیل دانش تجربی به دانش تئوریک و قابل انتقال، به‌صورت نظام‌مند در حال انجام است. ما نیز باید با اجرای طرح‌هایی مانند منتورینگ و تجربه‌نگاری، این سرمایه دانشی را ثبت و منتقل کنیم تا نخبگان، دانشجویان و مدیران جوان بتوانند از این ذخیره ارزشمند بهره‌مند شوند. هدف نهایی ما تربیت مدیرانی در تراز جهانی است و در این مسیر، ناگزیر باید با نگاهی بلندپروازانه و آینده‌محور حرکت کنیم.

حوزه مسئولیت اجتماعی امروز در عرصه جهانی یکی از ارکان کارآمدی و مشروعیت شرکت‌ها و کانون‌های اقتصادی است. متأسفانه در ادوار مختلف این حوزه در صنعت ایران مغفول واقع شده یا به دلیل نبود برنامه و راهبرد علمی شاهد اتلاف و انحراف در هزینه‌کرد منابع بوده‌ایم. آیا برای اصلاح و تغییر این روند اقداماتی انجام داده‌اید؟
در رویکردهای نوین توسعه، توجه به مسئولیت اجتماعی به یکی از شاخص‌های تعیین‌کننده اعتبار و مشروعیت سازمان‌ها و بنگاه‌های اقتصادی تبدیل شده است. توسعه اقتصادی، زمانی پایدار و معنادار خواهد بود که با ملاحظات اخلاقی، اجتماعی و انسانی همراه شود. در این چهارچوب، مسئولیت اجتماعی در حقیقت بازتاب همان وجدان جمعی و روح مشترک انسانی است. فعالان صنعتی، در کنار مسئولیت سنگین خلق ثروت و حفظ چرخه تولید، تعهد روشنی نسبت به انتظارات اجتماعی، بویژه مطالبات جوامع محلی دارند. با این حال، در تجربه ایرانی، حوزه مسئولیت اجتماعی در مرحله اجرا با چالش‌هایی نظیر پراکندگی، سلیقه‌محوری و گاه رویکردهای تبلیغاتی مواجه بوده است.

بر همین اساس، گروه صنایع پتروشیمی خلیج فارس با آسیب‌شناسی تجربیات گذشته، تدوین «راهبرد کلان مسئولیت اجتماعی» را در دستور کار قرار داد. این راهبرد در یک فرآیند مطالعاتی میدانی و با همراهی تیم‌های پژوهشی و کارشناسی تدوین شد و بر چهار محور اساسی حاکمیت شرکتی، پایداری اقتصادی، پایداری اجتماعی و پایداری محیط‌زیستی استوار است.

هدف این منشور، صرفاً انجام اقدامات حمایتی مقطعی نیست، بلکه خلق ارزش مشترک با ذی‌نفعان، ارتقای کیفیت زندگی جوامع پیرامونی و حرکت در مسیر عدالت اجتماعی است. در همین راستا، با تشکیل کمیته مسئولیت اجتماعی و تدوین دستورالعمل واحد برای همه شرکت‌های گروه، به‌صراحت اعلام کردیم که هرگونه هزینه‌کرد غیرکارشناسی از منابع شرکت‌ها ممنوع است. هماهنگی حداکثری با شورای راهبردی مناطق ماهشهر و عسلویه در دستور کار قرار گرفته که هزینه‌کرد در حوزه مسئولیت اجتماعی با حداکثر اثربخشی صورت پذیرد.

همچنین در چهارچوب مسئولیت اجتماعی و در راستای دستور رئیس‌جمهوری محترم مبنی بر سرمایه‌گذاری در حوزه آموزش و پرورش، علاوه بر مشارکت در ساخت مدارس در مناطق عملیاتی عمده، حمایت هدفمند از دانش‌آموزان مستعد اما کم‌برخوردار، بویژه در سال‌های منتهی به کنکور، در دستور کار قرار گرفت. علاوه بر این، با هدف تربیت نیروی انسانی آینده صنعت پتروشیمی، هلدینگ خلیج فارس اقدام به بورسیه بیش از ۲ هزار دانش‌آموز مستعد کم بضاعت در پایه‌های ۸ تا ۱۲ کرده است.