به گزارش آرمان آرا،، نهایی‌شدن تسهیلات ۲.۱ میلیارد دلاری برای توسعه میدان نفتی آزادگان را نمی‌توان صرفاً یک خبر مالی و بانکی دانست. اهمیت این اتفاق زمانی روشن‌تر می‌شود که آن را در کنار موقعیت راهبردی آزادگان، سابقه طولانی فراز و فرود توسعه این میدان، توقف دو ساله طرح توسعه یکپارچه، شرایط دشوار اقتصادی کشور و وضعیت خاص صنعت انرژی در دوره جنگ قرار دهیم.
محمود امین‌نژاد، مدیرعامل شرکت توسعه نفت و گاز دشت آزادگان اروند، روز یکشنبه ۲۹ شهریور ۱۴۰۵ در آیین امضای قرارداد خدمات یکپارچه بهره‌برداری (IPS) در میدان نفتی آزادگان اعلام کرد که با همکاری وزارت نفت، وزارت امور اقتصادی و دارایی و صندوق توسعه ملی، تسهیلات ۲.۱ میلیارد دلاری توسعه میدان نهایی شده است. به گفته او، این تأمین مالی می‌تواند دغدغه منابع مالی پروژه را در دوره اجرا و مراحل پس از آن کاهش دهد و به‌عنوان محرکی برای شتاب‌بخشی به توسعه میدان عمل کند.
اما پشت این رقم ۲.۱ میلیارد دلاری، داستان بزرگ‌تری قرار دارد؛ داستان میدانی که سال‌ها درگیر فراز و فرودهای مدیریتی، قراردادی و مالی بوده و توسعه آن بارها با وقفه مواجه شده است.
میدان آزادگان؛ هدر رفت زمان دشمن منافع و حیثیت ملی
آزادگان در مجاورت مرز ایران و عراق قرار گرفته و در طرف عراقی مرز، همین ساختار نفتی با نام «مجنون» شناخته می‌شود. این میدان بزرگ‌ترین میدان مشترک نفتی ایران محسوب می‌شود و به همین دلیل، سرعت توسعه و میزان برداشت از آن صرفاً یک موضوع تولیدی برای یک شرکت نفتی نیست؛ بلکه با منافع اقتصادی و صیانتی ـ ملی کشور ارتباط مستقیم دارد.
در سال‌های گذشته، توسعه آزادگان بارها با تغییر مسیر و وقفه روبه‌رو شده است. قرارداد توسعه یکپارچه میدان در اسفند ۱۴۰۲ با ارزش ۱۱.۵ میلیارد دلار امضا شد، اما متأسفانه در دو سال پس از آن، عملیات اجرایی مؤثری از سوی شرکت توسعه میدان دشت آزادگان اروند انجام نشد.
اهمیت این تأخیر زمانی بیشتر می‌شود که بدانیم طرف عراقی به پشتوانه شرکت های امریکایی و چینی در حال توسعه میدان مجنون است. بنابراین، به سادگی از کنار تأخیر در توسعه میدان آزادگان گذر کرد؛ چون زمان در میادین مشترک، خود یک متغیر اقتصادی و صیانتی ـ ملی است.
هدف‌گذاری فعلی، افزایش تولید آزادگان از حدود ۲۰۵ هزار بشکه در روز به ۵۵۰ هزار بشکه در روز است؛ ظرفیتی که رسیدن به آن نیازمند مجموعه‌ای از عملیات حفاری، توسعه تأسیسات و سرمایه‌گذاری مستمر است.
امین‌نژاد در چه شرایطی وارد آزادگان شد؟
محمود امین‌نژاد در بهمن ۱۴۰۴ به مدیریت شرکت دشت آزادگان منصوب شد؛ و در اوج جنگ رمضان، با ثبت رسمی تغییرات مدیریتی در فروردین ۱۴۰۵، وی قانونا مدیرعامل این شرکت شد.
نکته مهم اینجاست که ورود او به آزادگان را نمی‌توان جدا از شرایطی دید که کشور و صنعت انرژی در آن قرار داشتند. مدیریت این پروژه در دوره‌ای آغاز شد که کشور با فشارهای اقتصادی، محدودیت منابع، دشواری‌های تأمین مالی و سپس شرایط جنگی مواجه بود؛ شرایطی که اداره پروژه‌های بزرگ انرژی را پیچیده‌تر و بعضاً ناممکن می‌کند.
در چنین فضایی، غالباً اولویت‌های مدیریتی کشور بر توسعه پروژه‌های جدید متمرکز نیست. حفظ تولید، استمرار صادرات و درآمدهای ارزی، صیانت از زیرساخت‌های موجود، تأمین نیازهای داخلی، مدیریت شرایط بحرانی و حفظ شرایط موجود، به‌صورت همزمان در دستور کار قرار می‌گیرد. در نتیجه، منابع مالی و ظرفیت اجرایی کشور نیز با مجموعه‌ای از اولویت‌های همزمان مواجه است.
به همین دلیل، نهایی‌شدن تأمین مالی آزادگان را باید در متن همین شرایط ارزیابی کرد؛ از این منظر که تأمین مالی یک پروژه بزرگ نفتی در دوره‌ای پرریسک، در ابتدا نیازمند اعتمادبه‌نفس مدیریتی، اشراف کافی بر طرح توسعه، اراده و توان برای توجیه مدیریت‌های کلان کشور، جلب حمایت و هماهنگی‌های مورد نیاز و عبور از مجموعه‌ای از موانع مالی، اجرایی و تصمیم‌گیری است؛ امری که مستلزم حضور یک مدیر چندساحتی در رأس مدیریت شرکت توسعه میدان دشت آزادگان بوده است.
مدیریت ایرانی در مقابل مدیریت اکسون‌موبیل آمریکا
اهمیت مدیریت شرکت توسعه میدان نفتی دشت آزادگان در این برهه از آن جهت دوچندان می‌شود که در سال‌های پیش‌رو، مدیریت ایرانی میدان مشترک دشت آزادگان عملاً در برابر مدیریت و توان فنی شرکت‌های بزرگ نفتی، از جمله اکسون‌موبیل آمریکا، در آن‌سوی مرز قرار خواهد داشت؛ جایی که شرکت‌هایی همچون KBR آمریکا و Anton چین نیز طی سال‌های گذشته در بخش‌های مختلف عملیاتی و فنی میدان نفتی عراقی مجنون، با نام ایرانی آزادگان، فعالیت داشته و مأموریت‌های اجرایی بر عهده گرفته‌اند.
مدیریت چندساحتی در برابر پروژه‌ای که دچار رکود مزمن بوده
امین‌نژاد مدیری است که بخش مهمی از سابقه حرفه‌ای خود را در پروژه‌ها و مجموعه‌های عملیاتی نفت، گاز و پتروشیمی گذرانده است. در کارنامه او تجربه فعالیت و مدیریت در مجموعه‌هایی از جمله پتروشیمی تبریز، پتروشیمی لرستان، مجتمع‌های ایلام، پالایش گاز بیدبلند خلیج فارس، لردگان و گچساران و همچنین مجموعه‌های سرمایه‌گذاری و صنعتی حوزه پتروشیمی دیده می‌شود. این مسیر حرفه‌ای، تجربه حضور از پایین ترین سطوح در محیط‌های فنی، عملیاتی و پروژه‌ای و سپس مسئولیت در سطوح مدیریتی و توسعه‌ای را در کنار یکدیگر قرار داده است.
آنچه در این مسیر اهمیت دارد، تلفیق دو تجربه است؛ از یک سو، او در سال‌های فعالیت خود با بدنه فنی و عملیاتی صنعت انرژی و مسائل واقعی پروژه‌ها درگیر بوده و از سوی دیگر، به‌تدریج در سطوح مدیریتی قرار گرفته و تجربه تصمیم‌گیری، سازمان‌دهی، مدیریت منابع، تأمین مالی، توسعه کسب‌وکار و هدایت پروژه‌های بزرگ و سرمایه‌بر را به دست آورده و به قول مدیران باتجربه، از ارقام و اعداد نمی‌ترسد.
به بیان دیگر، مسیر حرفه‌ای او را می‌توان حرکتی از شناخت فنی و عملیاتی صنعت به سمت مدیریت پروژه و سپس مدیریت راهبردی و توسعه‌محور دانست؛ مسیری که باعث شده تجربه میدان و پروژه در کنار دانش و تجربه مدیریتی قرار گیرد.
از همین منظر، وقتی از «مدیریت چندساحتی، تکنیک‌گرا و میدانی» سخن گفته می‌شود، منظور صرفاً داشتن یک عنوان مهندسی یا سابقه مدیریتی نیست؛ بلکه مدیریتی است که مراحل مختلف صنعت را از نزدیک لمس کرده، با مسائل فنی و عملیاتی پروژه‌ها آشناست و در عین حال، تجربه مدیریت منابع، نیروی انسانی، سرمایه، قراردادها و توسعه را نیز به دست آورده است. مدیریتی که می‌باید الزامات بالادستی و میان‌دستگاهی برای ایجاد هماهنگی‌های لازم جهت انجام اقدامات بزرگ و صیانت از منابع ملی را بشناسد.
به همین دلیل، مدیریتی که اکنون در دشت آزادگان دنبال می‌کند، صرفاً ادامه یک مدیریت اداری نیست؛ بلکه ترکیبی از مدیریت عملیاتی و پروژه ای، مدیریت تخصص‌گرا و مدیریت راهبردی و توسعه‌محور است که در تعریف منسجم‌تر، از آن تحت عنوان «مدیریت چندساحتی، تکنیک‌گرا و میدانی» یاد می کنیم.
این تلفیق در ابر پروژه‌ای مانند آزادگان اهمیت ویژه‌ای دارد؛ زیرا مدیر این پروژه باید هم زبان عملیات و تولید را بشناسد، هم با مسائل فنی و پیمانکاری و اجرایی آشنا باشد و هم بتواند در سطح کلان درباره تأمین مالی، سرمایه‌گذاری، توسعه میدان، قراردادها و آینده تولید رایزنی کند و تصمیم بگیرد.
از این زاویه، سابقه حرفه‌ای وی می‌تواند توضیح دهد که چرا در آزادگان، همزمان با پیگیری تأمین مالی، موضوع حفاری چاه‌های جدید، قرارداد خدمات یکپارچه برای ۵۵ حلقه چاه، افزایش بهره‌وری و حرکت به سمت توسعه تولید در دستور کار قرار گرفته است. ارزش این مدل مدیریتی در نهایت باید در خروجی‌های قابل اندازه‌گیری پروژه، از جمله سرعت اجرای عملیات، پیشرفت فیزیکی، حفاری، تولید و تحقق برنامه توسعه میدان مشخص شود.
منبع مالی «سوخت» توسعه
شدن تسهیلات ۲.۱ میلیارد دلاری زمانی اهمیت پیدا می‌کند که آزادگان پیش از این با یک گره مالی و اجرایی جدی مواجه بوده است. گزارش‌های منتشرشده درباره پروژه، از توقف دو ساله توسعه و مشکلات تأمین منابع مالی سخن گفته‌اند.
در چنین شرایطی، اولین وظیفه مدیریت جدید فقط امضای قرارداد نیست؛ بلکه بازکردن گره‌هایی است که مانع حرکت پروژه شده‌اند.
امین‌نژاد در همان مراسم اعلام کرد که علاوه بر تأمین مالی، روند حفاری چاه‌های جدید در حال شتاب گرفتن است و قرارداد ۱۶ حلقه چاه جدید نیز در آستانه ابلاغ رسمی قرار دارد. همچنین قرارداد ۲۴ ماهه خدمات یکپارچه بهره‌برداری برای ۵۵ حلقه چاه با شرکت عملیات اکتشاف نفت به امضا رسیده که خدماتی مانند چاه‌آزمایی و اسیدکاری را دربر می‌گیرد و هدف آن افزایش بهره‌وری و پایداری تولید است.
اگر تأمین مالی را «سوخت» توسعه بدانیم، اکنون آزمون اصلی این است که این منابع با چه سرعتی به عملیات حفاری، تجهیزات، تأسیسات و در نهایت افزایش تولید تبدیل شود.
مسئله فقط یک مدیر نیست؛ مسئله انتخاب الگوی مدیریت است
آنچه در مدیریت شرکت شرکت توسعه نفت و گاز دشت آزادگان اروند مورد توجه است، صرفاً موفقیت آینده و یا کارنامه یک مدیر ارشد نیست؛ بلکه تجربه آزادگان بار دیگر بحث درباره نوع مدیر مورد نیاز صنعت انرژی، به‌خصوص در شرایط کنونی، را مطرح خواهد کرد.
صنعت نفت، گاز و پتروشیمی با پروژه‌هایی مواجه است که تصمیمات مدیریتی در آنها باید به قرارداد، تأمین مالی، خرید، ساخت، حفاری، تولید و درآمد تبدیل شود. در چنین ساختاری، استفاده از مدیران حرفه ای و چندساحتی که سابقه تخصصی، تجربه اجرایی، شناخت پروژه و توان حضور میدانی دارند، می‌تواند به کاهش فاصله میان تصمیم و اجرا کمک کند.
اما صنعت انرژی کشور به‌ویژه در سال‌های اخیر، در کنار مدیران متخصص و باسابقه، متأسفانه با نمونه‌هایی از مدیریت‌های غیرتخصصی در حوزه انرژی روبه‌رو شده است. بدنه تخصصی صنعت انرژی با برخی مدیران منصوب‌شده سروکار دارند که بعضا هیچ‌گونه تناظر تجربی و تخصصی با جایگاه مورد نظر ندارد و این مسئله محل بحث و نقد شده است. مسئله اصلی در اینجا نه عنوان مدیر، بلکه میزان تناسب تخصص و تجربه او با پیچیدگی مسئولیتی است که برعهده می‌گیرد.
از این منظر، حضور مدیرانی باسابقه موثر در نفت، گاز و پتروشیمی، تجربه پروژه‌های بزرگ، شناخت مسائل فنی و مالی، سابقه کار در میدان و مسلط به اقناعات مدیریتی در سطح کلان، می‌تواند در سطوح مختلف صنعت انرژی مورد توجه قرار گیرد و راهگشای صنعت و اقتصاد کشور در این برهه حساس و سخت باشد.
اگر قرار باشد صنعت انرژی در شرایط دشوار اقتصادی و تحریم، محاصره و محدودیت، علاوه بر حفظ تولید، ظرفیت جدیدی برای کشور ایجاد کند، مدیریت‌های چندساحتی، تکنیک‌گرا و میدانی، دارای تجربه اجرایی و برخوردار از انگیزه برای بازکردن گره‌هایی هستند که می‌توانند بخشی اعظم از راه‌حل باشند.
این مهم شامل مدیریت در نفت و گاز، پتروشیمی، استخراج، پالایش، توسعه زیرساخت‌های انرژی و حتی زنجیره تأمین سوخت و فروش نفت نیز می شود. پروژه‌هایی وجود دارند که سالهاست با تصمیمات صرفاً اداری و اقدامات کاغذی و یا مدیریت‌های تک‌بعدی بی نتیجه مانده اند و به گردابی برای بلعیدن منابع تبدیل شده اند. رفع این چالش نیازمند حضور مدیرانی است که هم زبان تخصص را بدانند، هم بتوانند در میدان اجرا تصمیم بگیرند و هم با قرائت مدیریت کلان کشور آشنا باشند.
میدان آزادگان؛ قضاوت جامعه و کارشناسان
اکنون آزادگان در نقطه‌ای قرار گرفته که با تامین منبع مالی، یک گام مهم در مسیر رفع گره مالی پروژه برداشته شده؛ اما ارزش واقعی این منابع را ماه‌ها و سال‌های پیش‌رو مشخص خواهد کرد؛ یعنی زمانی که این منابع به عملیات اجرایی تبدیل شوند.
از سویی، با توجه به اینکه در بره هایی مدیریت میادین مشترک با کم‌توجهی روبه‌رو شده و به دلیل حساسیت‌های جامعه و عرق ملی، پای این مباحث به میان اقشار مختلف جامعه باز شده؛ موفقیت در توسعه میدان آزادگان تنها به معنای تقویت سهم ایران از یک منبع مشترک و تبدیل یک ذخیره زیرزمینی به درآمد، ارز و ظرفیت اقتصادی برای کشور نیست؛ بلکه در کنار مسئله اقتصادی، موضوعی است که برای مردم در مقیاس حیثیت ملی تعریف می شود. بنابراین، از منظری دیگر، توسعه سریع‌تر و اصولی‌تر میدان آزادگان، تقویت غرور ملی خواهد بود؛ و به جز کارشناسان، جامعه نیز به قضاوت نتیجه کار این پروژه خواهد نشست.
امیدواریم تجربه آزادگان بتواند این واقعیت را برجسته کند که در صنعت، به‌ویژه در شرایط بحرانی، مدیریتی چندساحتی، تکنیک‌گرا و میدانی می‌تواند در رفع انسدادهای مدیریتی، فعال‌کردن پروژه‌ها و ایجاد ظرفیت جدید برای اشتغال، تولید و ارزآوری کشور نقش سرنوشت‌سازی داشته باشد.
nnnn